校长激活学校的活力，关键是变革管理。
嵌入发展愿景，凝聚价值力量。发展愿景是激励师生发展的文化要素，是学校希望发展达到的未来图景。发展愿景应具备领域明确性、目标可及感和愿景感召力。文化的内核是价值观，学校核心价值观应当持久、稳定，是所有人行为的基本遵循。学校核心价值观的形成重点不在宣讲，而在管理者日常工作中持续稳定的坚守、明示，以管理者的身体力行使师生相信其是被真正遵循的，从而推广，形成共识，产生力量。学校愿景的确定要锚定学校核心价值观，避免功利化的短视，才能满足教师的价值感和成就感需求，激发大家的内驱力。
变革体制机制，激发创造活力。重构组织，让结构发挥功能：能用结构解决的问题就不要用制度去解决——按照“责权利三角等边原则”进行部门合并、结构拆分、岗位重组、机构增设或撤销、调整指令链、改变汇报关系等，以优化组织运行，捋清权责关系，减少不必要的矛盾和为此制定制度的冲动。优化制度，使机制真实创生。在分析目标与实效基础上，废除越位的制度，调整错位的制度，制定缺位的制度、完善不完整的制度，做好制度衔接，找准制度的最佳撬动点，制度中落实学校价值观，注意平衡利益相关方。变革体制机制还要释放潜能，让差异取代差距即增加激励性和补偿性制度设计，发挥正向评价的激励作用；润滑关系，以包容激活创新即聚焦人性天使的一面，包容人性的弱点，与问题和平共处中解决问题，营造高挑战低风险的任务情境和心理环境；搭建平台，为成长持续赋能即淡化行政，强化研究，搭设多样的资源平台、实践平台、分享平台、成果孵化平台和传播平台。
构筑安全屏障，保障聚焦教学。学校活力的中心在教学。管理要为这个中心排除干扰，使一线教师能够安静于教学。遇家校冲突，及时介入，主动“隔离”，积极沟通，发挥家长委员会的职能；遇社会事务进校园，运用法治思维，善于婉拒，敢于直拒，保障校园安宁；对不同部门的各类通知，建立结构化的日常处理机制，纳入已有计划整合落实，尽量由专门机构消化。
来源 | 中国教育学刊
